我已經在ThoughtWorks工(gōng)作了12年(nián)。是不是有點不可思議？回首我的職業(yè)生(shēng)涯，我想寫一(yī)寫我在這些年(nián)中經曆的困難，以及總結得到(dào)的12個(gè)非常重要的經驗教訓。雖然我隻選擇了12個(gè)，但其實遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這個(gè)數字，但是我覺得12年(nián)12個(gè)經驗教訓更有韻味。

1.工(gōng)具不能(néng)代替思考

在我多(duō)年(nián)的咨詢工(gōng)作和與許多(duō)組織和管理者的共事(shì)中，我發現了修複問題的共同套路(lù)，那就(jiù)是管理人員(yuán)相(xiàng)信工(gōng)具可以“解決”給出的問題。當問題域被理解透徹，并且不可能(néng)有很多(duō)例外，以及每個(gè)人的行為(wèi)方式相(xiàng)同的時候，這樣的做法很管用。不幸的是，很多(duō)現實問題并非如此。

太多(duō)次我目睹管理者使用組織範圍的工(gōng)具鎖定到(dào)特定的工(gōng)作方式。自(zì)然，該工(gōng)具未能(néng)解決問題，并且阻塞了工(gōng)作的真正完成。工(gōng)具應該是用來提供幫助的，用來幫助防止已知錯(cuò)誤的，并幫助我們記住重複的任務，而不是取代思考。

2.除非管理小(xiǎo)組能(néng)夠真正懂(dǒng)得敏捷“轉變”的價值，否則它就(jiù)不能(néng)發揮作用

許多(duō)管理者都犯過這樣的錯(cuò)誤，那就(jiù)是認為(wèi)組織的其他部分在做出改變的同時，隻有那些參與工(gōng)作的人才需要“接受敏捷”。在企業(yè)中做這樣的統籌需要花費(fèi)大量的時間和技(jì)能(néng)，因為(wèi)你要關注于同步組織在不同水(shuǐ)平的變化。

那些想要組織的一(yī)部分接受敏捷的組織面臨著(zhe)真正的威脅。正如有句話所說，“要麽改變組織，要麽改變組織的方式。”

3.學習需要一(yī)個(gè)安全的環境

學習的必要經過是犯錯(cuò)誤。在德雷福斯模型中，這意味著(zhe)，特别是位于高(gāo)級初級階段，人需要通(tōng)過犯錯(cuò)誤來學習。但是，當人們覺得犯錯(cuò)會(huì)對工(gōng)作造成壞的影響，會(huì)失去同事(shì)的尊重或在過程中會(huì)傷害到(dào)其他人時，那麽他們就(jiù)不會(huì)冒犯錯(cuò)的風險。

因為(wèi)我熱衷于教和學，所以我想辦法創造了一(yī)個(gè)安全的失敗空間，在這裡(lǐ)失敗的話，可以通(tōng)過犯一(yī)些基本的錯(cuò)誤來學習。

4.每個(gè)人都可以成為(wèi)領導者

我以前寫過這個(gè)話題的内容，因為(wèi)這是一(yī)個(gè)非常重要的觀察結果。我看(kàn)到(dào)的一(yī)個(gè)常見(jiàn)的思維模式陷阱是，人們覺得為(wèi)了像一(yī)個(gè)領導，你需要去擔任領導的職位。但其實人們可以展示他們的領導力而不論其頭銜如何，并且可以通(tōng)過很多(duō)不同的方式做到(dào)這一(yī)點，隻需在沒有明确期望或要求的事(shì)情上(shàng)采取行動。

5.架構師(shī)去寫代碼往往能(néng)作出最佳決策

在我運行的TechLeadcourses中，我提倡技(jì)術(shù)領導者至少将他們30％的時間用來寫代碼。花時間于編碼上(shàng)有助于建立信任，尊重和理解當前的系統。在做架構決策時，不考慮到(dào)當前系統的約束條件(jiàn)往往會(huì)造成錯(cuò)誤的決定。

6.改變需要勇氣

我記得曾有人談論過XPvalues，其中有一(yī)點就(jiù)是勇氣。勇氣是領導時所必須的，因為(wèi)你要冒失敗的風險，以及嘗試一(yī)些新事(shì)物(wù)的風險/回報(bào)。沒有風險，往往就(jiù)不會(huì)有很大的回報(bào)。

7.建立信任的關鍵是言行一(yī)緻

有這麽一(yī)條古老的箴言，“依其言而行事(shì)，勿觀其行而仿之。”在現實中，不管你說什麽，人們首要的是會(huì)記住你是如何行動的。你得始終記得要言行一(yī)緻。不一(yī)緻的言行會(huì)損害相(xiàng)互之間的信任。說“no”或“現在不行”比答應做一(yī)件(jiàn)事(shì)卻沒有辦到(dào)要好得多(duō)。

8.成功的結對編程與良好的協作相(xiàng)關

雖然不是所有的結對編程環境都是健康的，但是我相(xiàng)信，當結對編程有效工(gōng)作的時候，團隊往往具備一(yī)種更好的協作文化。許多(duō)開(kāi)發人員(yuán)更喜歡（長(cháng)期）branch-baseddevelopment的反模式，因為(wèi)它推遲了反饋和潛在的沖突來源。

我把（可導航的）沖突當作協作團隊的一(yī)個(gè)健康标志(zhì)。推遲反饋，例如長(cháng)期分支代碼審查的情況往往會(huì)導緻更多(duō)的不滿，因為(wèi)它交付得這麽晚。

9.多(duō)模式思維促進更強大的結果

我在大學中最喜歡的科目之一(yī)是哲學概論，在那個(gè)學期中我們每周都會(huì)研究不同的哲學家。在我職業(yè)生(shēng)涯的過程中，我漸漸體悟到(dào)多(duō)樣性的價值，并且開(kāi)始通(tōng)過多(duō)個(gè)角度來看(kàn)問題。系統思想還(hái)認識到(dào)，事(shì)實可以用不同的方式來解釋，從(cóng)而促進産生(shēng)新的想法或解決方案。

10.認識到(dào)每個(gè)人都有不同的優勢

每個(gè)人都是獨一(yī)無二的，每個(gè)人都有自(zì)己的長(cháng)處和短處。雖然我們傾向于尋找志(zhì)同道合的人，但是擁有廣泛優勢的團隊才能(néng)走得更好。這一(yī)區域中的優勢可能(néng)會(huì)成為(wèi)某個(gè)上(shàng)下(xià)文中的弱勢，所以當團隊成員(yuán)擁有更廣泛的優勢時，團隊會(huì)變得更強大。雖然優勢的差異可能(néng)會(huì)導緻沖突，但健康的團隊會(huì)接受彼此之間的差異，而不是憎惡差異。

11.終身制學習

世界在不斷的變化，我們總有機(jī)會(huì)去學習一(yī)些新的技(jì)能(néng)、技(jì)術(shù)和工(gōng)具。我們甚至可以去學習如何善于學習，有很多(duō)書籍，例如《ApprenticeshipPatterns》和《TheFirst20Hours》可以教你怎麽做好這些。

12.積極的影響迸發幸福感

《Drive》，一(yī)本脍炙人口的書，談論了人們如何通(tōng)過朝某一(yī)目标前進而生(shēng)出幸福感。根據我的經驗，幫助别人找到(dào)解決方法，對他們産生(shēng)積極的影響，才是幸福的源泉。

結論

以上(shàng)這十二個(gè)要點并非我在ThoughtWorks的12年(nián)時間裡(lǐ)所學到(dào)的全部經驗教訓，但它們确确實實是幫助我為(wèi)客戶服務的比較重要的經驗教訓。

譯文鏈接：http://www.codeceo.com/article/12-years-12-experience.html

翻譯作者：碼農網–小(xiǎo)峰

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