我們那麽努力，為(wèi)什麽總感覺過得那麽憋屈、苦悶？做的事(shì)情那麽多(duō)，為(wèi)什麽業(yè)務部門(mén)、直接領導和公司貌似都那麽不領情？怎麽做才能(néng)自(zì)己更加開(kāi)心些？前段時間 有位IT大佬在網絡上(shàng)發聲，我這麽有錢(qián)，為(wèi)什麽不幸福？誠然，有錢(qián)是幸福的最重要條件(jiàn)之一(yī)，但有錢(qián)就(jiù)一(yī)定幸福麽？真的是充分必要條件(jiàn)？當然更悲催的是運維 行當，技(jì)術(shù)好是被認可（幸福）的最重要條件(jiàn)，但技(jì)術(shù)再好，外部門(mén)不說咱們“壞話”，已經是很不錯(cuò)的了。

什麽是高(gāo)效運維

       我們收集了一(yī)些來自(zì)外部門(mén)對運維的印（tou）象（su），如下(xià)圖所示。其中，大家看(kàn)是否也多(duō)少有自(zì)己的影子？

       往往看(kàn)自(zì)己都很美，但從(cóng)外部門(mén)來看(kàn)，槽點多(duō)到(dào)乃至無力吐槽。首先，做事(shì)情不專業(yè)，人為(wèi)事(shì)故多(duō)（更多(duō)是低(dī)級的人為(wèi)事(shì)故）；很多(duō)時候，都是我們業(yè)務部門(mén)告訴運 維，運維才知道發生(shēng)故障了，而且故障解決時間過長(cháng)；做個(gè)調試，老超出調試時間，超時也不說，是不是完成了也不知會(huì)一(yī)聲；部門(mén)内老玩踢皮球的遊戲，做 個(gè)需求，老讓我挨個(gè)找人；申請個(gè)服務器(qì)，老費(fèi)勁了，扔我一(yī)個(gè)申請表，當自(zì)己是衙門(mén)呢(ne)？或者扔我一(yī)個(gè)技(jì)術(shù)文檔，我哪看(kàn)得懂(dǒng)？

       專業(yè)、熱情、方便、快，這是為(wèi)根治上(shàng)述各種疑難雜(zá)症，經多(duō)年(nián)經驗，得出的高(gāo)效運維七字訣。用一(yī)個(gè)簡單的公式來表示高(gāo)效和專業(yè)的關系：專業(yè)是高(gāo)效的基石，否則無從(cóng)談起高(gāo)效與否，而技(jì)術(shù)是專業(yè)的基石。但這恰恰也是運維技(jì)術(shù)人員(yuán)的誤區所在，誤以為(wèi)，技(jì)術(shù)比較強，就(jiù)足夠了，并因此而忽視其他重要方面。

       實際上(shàng)，對外部門(mén)而言，運維是個(gè)黑(hēi)盒子，是一(yī)個(gè)輸入輸出的關系：外部門(mén)提出需求，運維給出結果：完成、或未完成。本質上(shàng)而言，外部門(mén)不關心（也無法關心）我們采用什麽技(jì)術(shù)來實現的，隻關心是否如期完成。

       合理的流程規範，就(jiù)像血液，能(néng)讓部門(mén)穩定而高(gāo)效的運轉，大家都覺得開(kāi)心，這也是專業(yè)與否的重要組成部分。但如果希望做到(dào)高(gāo)效運維，良好的客戶界面、合适的方法技(jì)巧，也非常有必要。這就(jiù)像網站的UI，給人感覺舒服了，後面很多(duō)事(shì)情也能(néng)輕松愉快、順理成章地進行。

為(wèi)什麽難以做到(dào)高(gāo)效運維

       做不到(dào)高(gāo)效運維，公司和業(yè)務部門(mén)不滿意，上(shàng)級領導不滿意，自(zì)己也不滿意，原因很多(duō)，主要有：糟糕的分工(gōng)及連環反應；做vs說的困境；資源錯(cuò)配。

如何做到(dào)高(gāo)效運維

1. 明确分工(gōng)/職責

   美國(guó)著名管理學者史蒂芬·柯維在暢銷書《高(gāo)效能(néng)人士的七個(gè)習慣》中提出了産出/産能(néng)平衡原則。想多(duō)産出，先得擴大産能(néng)。想金雞多(duō)下(xià)蛋，就(jiù)不能(néng)殺雞取卵。那麽對于高(gāo)效運維而言，産能(néng)是什麽呢(ne)？包括三部分：1）框架，即合理的分工(gōng)/職責/KPI，抱歉我提到(dào)了KPI，多(duō)麽讓人如此愛恨交織的詞語；2）血液，即專業(yè)的流程/規範；3）界面，即良好的服務意識/技(jì)巧。這些投入足夠多(duō)，才會(huì)得到(dào)心儀的産出——高(gāo)效運維。在貫徹實施這些一(yī)段時間後，外部門(mén)會(huì)詫異的感覺：喲，怎麽運維變化這麽大。雖然他們不知道原因，但我們可以微微一(yī)笑(xiào)，呵呵。

   

   具體到(dào)運維部門(mén)而言，我們的分工(gōng)，區别于内網IT部。一(yī)個(gè)是服務外部客戶，一(yī)個(gè)是服務内部客戶，差别還(hái)是蠻大的。根據部門(mén)分工(gōng)，拆解出各個(gè)小(xiǎo)組的分工(gōng)，再落實到(dào)每個(gè)員(yuán)工(gōng)頭上(shàng)。有章法，大家也覺得舒心。

   運維是支持部門(mén)，成本中心，難以産生(shēng)利潤。所以其中重要的考核指标其實是客戶滿意度，請相(xiàng)關業(yè)務部門(mén)給運維同學打分，運維内部根據分工(gōng)，也可以相(xiàng)互打分，這對應著(zhe)外部滿意度和内部滿意度。KPI雖然令人不舒服，但總的來說，還(hái)是有存在的合理性。

   

2. 技(jì)術(shù)的專業(yè)化

   優化監控系統；減少人為(wèi)事(shì)故；運維自(zì)動化；合理優化架構；代碼持續部署。

3. 管理的專業(yè)化

   管理上(shàng)的專業(yè)化運維，甚至包括調試通(tōng)報(bào)和故障通(tōng)報(bào)，都很有說法。系統運行一(yī)段時間後趨于穩定，調試/更新就(jiù)變成了故障的主要來源之一(yī)，怎麽讓調試少出人為(wèi)事(shì)故，順利如期的完成？這是個(gè)技(jì)術(shù)活。運維345法則：故障通(tōng)報(bào)是細究故障的不二法門(mén)，一(yī)次長(cháng)時間的故障，往往有很多(duō)細節可以推敲，我們總結出運維345法則。3是指故障時長(cháng)被分成三部分，4是指對應的四個(gè)故障時刻點，5是指在這個(gè)過程中我們可以做的五件(jiàn)事(shì)。這樣，我們就(jiù)可以有的放(fàng)矢地進行優化解決了。不要讓流程吞噬責任：流程規範是很好，不可或缺，好處誰都曉得。隻是，流程有時會(huì)成為(wèi)擋箭牌，會(huì)讓人變得本位，不願擔當，也不願從(cóng)事(shì)個(gè)人職責之外的事(shì)情。這其實是錯(cuò)誤的、短視的，“害人害己”的。如果真的出了一(yī)個(gè)非常嚴重的故障，個(gè)人就(jiù)能(néng)“出污泥而不染”麽？沒戲。如果是頂級故障，老闆想的甚至是把整個(gè)運維部門(mén)端掉，皮之不存、毛将焉附？

4. 良好的客戶界面

   伸手不打笑(xiào)臉人。合适的言語表達，可以大事(shì)化小(xiǎo)、小(xiǎo)事(shì)化了，反之亦然。隻是對做技(jì)術(shù)的運維同學而言，這是很不容易的事(shì)情，甚至有人甯願多(duō)加班，也不去和人溝通(tōng)。但，工(gōng)作的要求有時往往需要善于表達，其實也可以換個(gè)角度想，把良好的溝通(tōng)當做一(yī)門(mén)技(jì)術(shù)來攻克，如何？

   
   

     運維很苦悶，讓苦悶的人變得更苦悶。但不管怎樣，也是一(yī)門(mén)技(jì)術(shù)。這年(nián)頭，有門(mén)手藝，雖然發達需良機(jī)，但至少生(shēng)存無憂。話說回來，哪行都不容易。

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